Führungskräfte und Unternehmer aus allen Wirtschaftszweigen, sowie Experten aus der Personal- und Weiterbildungsszene waren Gast des 4. Schweizer Wissensforums am Freitag, den 5. September 2014 im Mövenpick Hotel in Zürich-Regensdorf. Die BIG – Banking Innovation Group war Wissenspartner für Banken und Versicherungen. Sieben international renommierte Spitzenreferenten gaben ihr Management- und Leadership-Know-how weiter und begeisterten durch brillante Bühnenperformance und unterhaltsam-spritzige Rhetorik. Unterstützt wurde das einmalige Weiterbildungsformat durch zahlreiche Partner der regionalen und nationalen Wirtschaft und öffentlichen Stellen.

Big Data wird laut Experten und zahlreicher Studien als eine der wichtigsten Technologien für Banken und Versicherungen bezeichnet. Finanzdienstleister wollen künftig die Vielzahl an bereits vorhandenen und neuen Informationen nutzen, um näher an den Kunden zu rücken. Stellt man jedoch Vertriebsexperten die Frage, was damit konkret gemeint ist, stößt man auf eine Aneinanderreihung von Buzzwords wie Kundenorientierung, Datenschutz und Datensicherheit. Der Beitrag beleuchtet, wie sich Verkauf und Vertrieb in Volksbanken und Raiffeisenbanken mit Big Data grundlegend ändern wird und wie Marketing- und Vertriebsverantwortliche strategisch damit umgehen sollten.

Den Kunden verstehen(Info/.pdf-Datei)

Mit diesen markanten Aufruf beginnt das Editional von Axel Liebetrau in der aktuellen Sonderausgabe „CareerSpezial“ des Hochschulmagazins UniGlobale. Wenn Sie wissen wollen, warum junge Akademiker ausgerechnet Banker werden sollen, dann lesen Sie die beigefügte PDF.

Werde Banker! (.pdf)

Für Management Circle hat unser Gründer Axel Liebetrau einige interessante Interviews zu Innovation und Trends bei Handelsmarken gegeben. Diese Interviews sind leicht auf Banking und Insurance übertragbar und sind somit auch sehenswert für Sie.

Strukturierte Innovationsprozesse
(https://youtu.be/wxoX29_JQdE)

Professionelles Trendscouting
(https://youtu.be/A6fbNPqD5pw)

Timing im Innovationsprozess muss stimmen
(https://youtu.be/rfBL5ocqhx4)

Handelsmarken können Trends gestalten
(https://youtu.be/wxRlEIZ6U54)

Das 3. FORUM Kredit- und Forderungsmanagement der SUBITO Gruppe stand im Zeichen der zukünftigen Herausforderungen. Axel Liebetrau zeigte die Trends, neue Spielregeln und Herausforderungen der Zukunft auf und gab praxisnahe Tipps wie man die Chancen der Zukunft nutzt. Das Fazit: Die bisherigen Spielregeln sind in Frage zu stellen! Die neuen Spielregeln sind keine neue Trends, kein übertriebenes Schwarz-Weiß-Denken oder gar eine neue Weltanschauung, sondern zeigen stellvertretend die aktuell stattfindenden Machtverschiebungen und Veränderungen in der Gesellschaft und somit für das Banking von morgen. Die aufgezeigten neuen Spielregeln sollen anregen, sich als Bankmanager selbst Gedanken über künftige Spielregeln im Banking zu machen und die bisherigen Spielregeln in Frage zu stellen.

Der FMVÖ-Recommender, der österreichische Award für die Kundenorientierung von Banken, Versicherungen und Bausparkassen, wird in diesem Jahr vom FMVÖ zum zehnten Mal vergeben. Wie FMVÖ-Präsident Erich Mayer betont, dient der FMVÖ-Recommender den Unternehmen der österreichischen Finanzwirtschaft als wichtiges Stimmungsbarometer für die Kundenzufriedenheit: „Wir ziehen für die Jury des FMVÖ-Recommender bewusst keine Branchenexperten heran, sondern möchten damit jene zu Wort kommen lassen, die für die untersuchten Unternehmen im Mittelpunkt stehen sollten: die Kunden der österreichischen Banken, Versicherungen und Bausparkassen. Wir sehen den FMVÖ-Recommender auch als wichtigen Indikator für das Vertrauen der österreichischen Bevölkerung in die Finanzwirtschaft, wo sich in diesem Jahr wieder ein Abwärtstrend eingestellt hat. Handlungsbedarf ist also angesagt, denn nachhaltiges Wachstum kann nur dann stattfinden, wenn man zufriedene Kunden hat, die einen auch weiterempfehlen.“

Weitere Informationen: http://www.fmv.or.at/DE/Events/2016/Recommender-Gala+2016.aspx?id=601

In der aktuellen Ausgabe des „IT Finance“ Magazin der ELAXY Gruppe befindet sich ein „Zwischenruf“ von Axel Liebetrau zum Märchen vom informierten Kunden.

In den Medien und in der Bankbetriebswirtschaft hört man immer wieder das Märchen vom informierten Kunden. Es entsteht leicht der Eindruck des rein rational denkenden Kunden, welcher all umfassend informiert ist. Dieser Glaubenssatz kann uns in eine gefährliche Denkfalle locken. Zu einem das ein Kunde sich genauso verhält wie angenommen und dass somit sein Verhalten berechenbar und planbar sei.

Kunden ignorieren oft rationale Vorgehensweisen und handeln nicht nach objektiven Kriterien. Muss beispielsweise der Wert einer Sache bestimmt werden, lässt sich der Mensch meist von selbst gewählten Kriterien und „Faust- oder Daumenregeln“ (Heuristiken) leiten. Gegenüber Verlusten hat er eine generelle Abneigung und er bewertet diese oft vergleichbar stärker als die erzielten Gewinne. Die Entscheidungsmuster der Kunden sind somit oft weit weg von dem, was man als rational bezeichnen würde. Mit diesen Phänomenen und Verhaltensmustern beschäftigt sich die Verhaltensökonomik (engl. Behavioral Economics). Die Verhaltensökonomik analysiert und interpretiert das menschliche Verhalten in wirtschaftlichen Situationen. Hier werden Situationen betrachtet, in welchen sich Menschen im Widerspruch zum Homo oeconomicus verhalten. Im Gegensatz zu einigen tradierten Theorien kann der Kunde laut neusten Forschungsergebnissen die relevanten Faktoren und Informationen nicht immer vollständig verarbeiten. Neben der gewaltigen Informationsflut wird der Kunde durch ständig neue Informationen zusätzlich belastet. Er versucht daher, die Informationsinhalte und deren möglichen Auswirkungen so gut wie möglich zu vereinfachen. Zur Bewältigung der hohen Komplexität ist er gezwungen, regelmäßig „Faust- oder Daumenregeln“ anzuwenden.

Des Weiteren zeigen Kunden oft ein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis. Kunden geraten bei vielen Entscheidungen, bei denen sie zwischen zwei oder mehreren Alternativen auswählen könnten, in einen Zwiespalt. Der Kunden sucht nach Argumenten und Informationen, welche die getroffenen Entscheidungen rechtfertigen. Dieser Konflikt mit sich selbst wird in der Psychologie als kognitive Dissonanz bezeichnet. Kerninhalt dieser Theorie ist, dass jedes Individuum versucht, Widersprüche in der Wahrnehmung und dem Denken möglichst schnell zu beseitigen, da diese als unangenehm und belastend wahrgenommen werden. Das Phänomen kann am bekannten Beispiel von Rauchern beobachtet werden, welche versuchen mittels geschönter Argumenten die Gefährlichkeit und die Auswirkungen des Rauchens zu verharmlosen.

Kernbotschaft: Der „informierte Kunde“ ist ein wertvoller Denkansatz und Werkzeug, um eine grundlegende Ausrichtung des Kunden zu verstehen und zu interpretieren. Es ist allerdings kein echtes Abbild der Wirklichkeit und kann leicht in eine Denkfalle führen. Kunden handeln durchaus emotional. Um Kundenverhalten noch besser zu verstehen, gilt es radikal umzudenken und um den Blickwinkel aus der Psychologie und anderen Disziplinen zu integrieren. Diese helfen die emotionalen Aspekte im Kundenverhalten zu interpretieren. Gerade die Verhaltensökonomik bietet mit Heuristiken, Framingeffekten und Aversionen neue Möglichkeiten des besseren Verstehens. Der Kunde ist zugleich rational und emotional sowie informiert und desinformiert.

Starten Sie ein Kundengespräch mit einer ungezwungenen Klärung über den Informationsstand. Dies spart Ihnen Zeit im weiteren Gespräch und signalisiert dem Kunden Ihr Interesse und Ihre Professionalität.

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Retailbanking sollte neu gedacht werden, um die Chancen des digitalen Wandels erfolgreich zu nutzen. Es ist notwendig, sich strategisch, organisatorisch und operativ neu aufzustellen. In den nächsten 10 Jahren werden die Weichen für das Banking von morgen gestellt.
In einem Interview für das WIR Magazin der Steiermärkischen Sparkasse gibt Axel Liebetrau einige Inspirationen und Impulse, wie Banken sich neu erfinden können.

Retailbanking neu denken(Info|.pdf-Datei)

„Meine Stimme ist mein Passwort“; mit diesem einfachen Satz in das Handy gesprochen legitimiert sich der Nutzer bei seiner Bank. Ganz ohne das Eintippen einer PIN ist man direkt mit dem Mobile Banking Service seiner Bank verbunden. „Bitte überweise 500 Euro auf das Konto meiner Frau“ und schon ist die Überweisung ohne weitere TAN Eingabe erledigt. Was fast wie Sciene-Fiction klingt, ist nun technische Wirklichkeit bei einigen US-amerikanischen Banken. Die Lösung mit dem Namen „Nina“ stammt von der Softwarefirma Nuance, welche bereits weitere Spracherkennungslösungen in anderen Branchen erfolgreich umgesetzt hat. BMW setzt beispielsweise diese Software ein, um dem Fahrer das Diktieren von Mails und SMS während der Fahrt zu ermöglichen. Die vom iPhone bekannte Siri-ähnliche Sprachsteuerung kann Sprachbefehle des Nutzers verstehen und umsetzen. Grundsätzlich sind nahezu alle Banktransaktionen wie Adressänderungen, Konto- und Umsatzabfragen oder die Weiterleitung an einen persönlichen Berater möglich. One-Touch-Apps entwickeln sich weiter zu sprachgesteuerten, smarten Apps. Apps werden über ihre Ursprungsgeräte dem Handy hinauswachsen und „die Welt bevölkern“. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis eine Autobank Voice Banking im Auto anbietet. Es ist anzunehmen, dass sprachgesteuerte Apps eine Art ästhetisches Grundraster für alle zukünftigen digitalen Nutzungen aller Art bilden werden. Der Geldautomat, der Kontoauszugsdrucker oder die Türöffnung des SB-Bereichs werden ohne zusätzliche Karte oder zusätzliche Legitimation, nur mit der persönlichen Stimme bedient.

Mobiles Bezahlen im stationären Handel, automatisierte Anlageberatung über Robo Advisor, Kryptowährungen und neue Internetangebote werden die Finanzbranche und den Umgang der Verbraucher mit Finanzprodukten und –Dienstleistungen nachhaltig verändern. Die Sicherheitsanforderungen an den elektronischen Zahlungsverkehr werden permanent erhöht. Alle Beteiligten arbeiten an noch zuverlässigeren Systemen zur Betrugsprävention, Datensicherheit und dem Einsatz eines angemessenen Risikomanagements. Uns erwarten spannende Diskussionen, tolle Referenten und sich aktiv einbringende Teilnehmer! Insbesondere freuen wir uns über die Zusagen von Steffen Kampeter, Parlamentarischer Staatssekretär Bundesministerium der Finanzen und Gerd Billen, Staatssekretär Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz.

Hier ein Auszug aus der Agenda:

16. Juni 2015 – Thema: „Digitalisierung des Finanzmarktes“

– 18:15 Uhr: Registrierung
– 18:45 Uhr: Begrüßung, Keynote, Paneldiskussion
– 20:00 Uhr: Abendempfang

17. Juni 2015 – Thema: „Bargeldlose Gesellschaft“

– 08:45 Uhr: Registrierung
– 09:30 Uhr: Keynote & Diskussion der 4 Fokusthemen
– 16:15 Uhr: Sektempfang

ORT: Tagungswerk, Lindenstraße 85, 10969 Berlin

Der Besuch der Veranstaltung ist kostenlos; ANMELDUNG erforderlich. Bei Interesse an einer Teilnahme bitten wir um die Kontaktdaten per E-Mail an: vonblumroeder@bitkom.org

Niedrigzinsphase, Governance, Ertragsdruck …unter dem Zeitdruck des Alltags einer Führungskraft kommen wichtige Aufgaben oft zu kurz: Die Bank strategisch in die Zukunft führen, die Chancen der Digitalisierung zu nutzen und frische Energie für sich und die Bank zu mobilisieren. Bei den diesjährigen Leuchtturmtage 2017 gab es Impulse von Top-Experten, Business-Session, Exkursionen und den offen Austausch mit anderen Führungskräften auf Top-Level für neue Gedanken und Chancen.

Das 8. Forum „Wertpapiergeschäft“ der DZ Bank AG ist ein Highlight in jedem Kalender von Entscheidern im Wertpapierhandel. Mit Beiträgen von Dr. Christine Schäfer, Senior Economist DZ Bank AG, zur konjunkturellen Entwicklung, Herrn Michael Kopmann, Leiter Privatkundenstrategie DZ Bank AG, zur aktuellen Einschätzung der Märkte und Marcus Lippl, Leiter Geschäftsentwicklung Privatkunden DZ Bank AG, zu Möglichkeiten der Honorarberatung. Axel Liebetrau, Co-Founder der Banking Innovation Group, referierte, wie man das Wertpapiergeschäft neu denken könnte.

Soziale Medien haben die direkte Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden in den letzten Jahren deutlich erleichtert. Die US-amerikanische Firma www.loyal3.com geht mit ihrem neuen Service einen Schritt weiter. Sie bietet Kunden an, Aktien ihrer Lieblingsunternehmen direkt in Facebook zu kaufen. Während bei klassischen Finanzdienstleistern eine umfangreiche und zeitraubende Beratungsdokumentation und lästige Gebühren anstehen, bietet Loyal3 den easy-to-use Kauf mit nur drei Klicks an. Völlig kostenlos für den Kunden. Unternehmen, welche ihre Aktien an ihre „Fans“ verkaufen möchten, installieren eine entsprechende App auf ihren Firmenweb- oder Facebooksite. Die Fans können dann in Tranchen ab 10 USD monatlich die Aktien per Dauerauftrag erwerben.
Der Nutzen für die Unternehmen liegt nicht nur in der direkten und kostengünstigen Finanzierung, sondern gerade in einer starken Kundenbindung. Der Kunde als Teilhaber des Unternehmens ist meist ein treuer Kunde, er kauft mehr und empfiehlt die Leistungen des Unternehmens weiter. Die Freunde des Kunden sehen in Facebook seine Aktivitäten und werden neugierig. Schnell werden somit aus den Freunden auch neue Kunden und Teilhaber der Unternehmung.

Fazit: Eine gelungene Innovation, welche angepasst an die deutsche Kultur und den heimischen Markt sicherlich auch hierzulande ihre Fans findet. Wieder einmal eine radikale Innovation, welche nicht aus der Finanzdienstleistungsbranche selbst, sondern von branchenfremden Anbietern entwickelt wurde. Erschreckend ist auch, wie künftig Finanzdienstleitungen immer weniger bei Banken nachgefragt werden.

Unternehmerabend mit Axel Liebetrau:

„Führungskräfte müssen Vordenker, visionäre Gesprächspartner und vorausschauende Mannschaftsspieler sein, um als Gesprächspartner auf Augenhöhe akzeptiert zu werden. Die Beschäftigung mit Trends, Innovationen und neuen Spielregeln hilft dabei besser, zu entscheiden, sich auf die unbekannte Zukunft vorzubereiten, eine moderne Führungskraft zu sein und Wachstum zu generieren.“ Weiterlesen unter https://www.vb-ml.de/wir-fuer-sie/aktuelles-regionales/firmenkunden/unternehmerabend-mit-axel-liebetrau.html

Banken müssen sich neu erfinden und ihre Geschäftsmodelle stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ausrichten. Springer-Buchautor und BIG Gründer Axel Liebetrau erklärt im Interview mit Springer für Professionals, was das für die Kreditinstitute bedeutet.

Springer Professional: Wie lässt sich Banking neu denken?
Wir müssen aufhören, die Zukunft von Banking anhand unserer bisherigen Erfahrung und Erinnerung zu entwickeln. Die digitale Transformation, die Globalisierung oder der demografische Wandel, um nur ein paar ausgewählte Trends und Treiber zu nennen, verändern das Banking, wie wir es bisher kennen und erfordern zu allererst innovative Geschäftsmodelle. Hierbei handelt es sich nicht um Trends, die kommen und wieder gehen, sondern um eine echte Veränderung der Spielregeln und eine neue Definition. Der Wert für den Kunden muss genauso wichtig sein wie der Mehrwert für die Bank. Die Banken müssen sich auf den Kunden zentrieren.

Das komplette Interview unter: http://www.springerprofessional.de/die-geschaeftsmodelle-der-banken-haben-ein-verfallsdatum/5361502.html?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

Der Kunde kommt seltener in die Filiale! Warum? Die zunehmende Nutzung von Online-Banking und weiteren digitalen Angeboten ermöglicht es den Kunden, Finanzberatung auch online zu erhalten.

Dies führt zu einem stetigen Rückgang der Kundenfrequenzen in den Filialen. Selbst die Kundenfrequenzen im Selbstbedienungsbereich der Filialen sind leicht rückläufig. Bargeld gibt es schon an der Kasse von Tankstellen und Supermärkten.

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Im Rahmen von Fusionen und bei der Implementierung von Innovationen ist es am schwierigsten, Mitarbeiter emotional-menschlich so einzubinden, dass die Veränderung von ihnen positiv in Wirkung gebracht wird. Der Artikel beschreibt einen praktikablen Weg für mehr Wirkung und weniger Komplexität in Veränderungsprozessen.

Dr. Marcel Seidel und Axel Liebetrau

Der Banker ist ein Gewohnheitstier. Schließlich weiß jeder selbst, wie schwer es ist, eingefahrene Gleise und liebgewonnene Gewohnheiten zu verändern. Manchmal geht es jedoch nicht anders und neue Prozesse müssen ausgeführt und neue Verhaltensweisen gelebt werden – ob man will oder nicht.

Doch in zahlreichen Banken wird auf etwaige Bedenken und Ängsten hinsichtlich der Neuerungen nicht eingegangen. Im Gegenteil: „Augen zu und durch“ heißt in vielen Fällen die Devise. Manchmal mag das gutgehen, doch meistens wirkt sich eine derart unsensible Haltung gegenüber den Mitarbeitern langfristig negativ aus. Demgegenüber zeigt beispielsweise die IBM Global Making Change Work Study aus dem Jahr 2008, das Unternehmen, die bei Veränderungen gezielt auf Mitarbeiter eingehen, deutlich höhere Erfolgsquoten haben.

Um Mitarbeitern Veränderungen leicht zu machen, gilt es, Akzeptanz zu schaffen. Dies ist bei kleinen Veränderungen so und wird besonders deutlich wenn beispielsweise große Veränderungen im Rahmen einer Fusion anstehen. Die Erfahrung der Autoren aus über 20 Jahren Beratungserfahrung zeigt: Erst wenn Mitarbeiter die Veränderung emotional akzeptieren, ist die Umsetzung erfolgreich möglich. Akzeptanz herzustellen ist eine komplexe Aufgabe und alles andere als einfach. Komplexität entsteht durch die vier Stellgrößen der Akzeptanz: Kennen, Können, Wollen, Dürfen (siehe Abbildung 1).

Aufgabe des Veränderungsmanagements ist es, diese vier Parameter bei den von Veränderungen betroffenen Mitarbeitern unter Einhaltung zeitlicher Vorgaben in die richtige Balance zu bringen. Je nach Ausgangslage und Mitarbeitersituation braucht es unterschiedlich starke Akzente. Mal sind es Versagensängste in Bezug auf eine neue Aufgabe, die hinderlich sind, ein anderes Mal ist es eine schwierige Konkurrenzsituation bezüglich einer neu ausgeschriebenen Stelle im Zuge einer Veränderung. In jedem Fall ist eine schrittweise Vorgehensweise angebracht. So behalten alle Beteiligten und Betroffenen den Überblick. Außerdem wird die Gefahr einer Überforderung reduziert.

Schritt 1: Ausgangslage beurteilen
Unabhängig von Größe und Art der Veränderung sollten die sich daraus ergebenden Herausforderungen bekannt sein. Diese sind nicht immer sofort transparent. Oft werden Veränderungen gestartet ohne zu wissen, was auf das Unternehmen zukommt. Dies gleicht einem Blindflug im bergigen Gelände. Die daraus resultierenden Gefahren werden ignoriert, bestenfalls unterschätzt. Besonders deutlich wird das am Beispiel eines Bereichsleiters Marktfolge, der schon seit Jahren am Rande der Überforderung stand und in Folge der Zusammenlegung mehrerer Abteilungen leichtfertig und ohne darüber nachzudenken diese neue und viel größerer Herausforderung zu meistern hatte. Schon nach kurzer Zeit wurde die Überforderung offenkundig und am Ende war er wegen Burnout fast 6 Monate krankgeschrieben, seine alte Stelle konnte er nicht mehr einnehmen. Das Ergebnis dieser unüberlegten Veränderung: Wenigstens zwei Verlierer – der Bereichsleiter am Rande des Abgrunds und die fusionierte Bank ohne erfahrenen Bereichsleiter.

Soll auf fachlich-sachlicher Ebene Transparenz hergestellt werden, stehen je nach Thema, Zweck und Budget vielfältige Analysen zur Verfügung. Um emotional-menschliche Herausforderungen zu verstehen, bietet es sich an, mit Betroffenen ins Gespräch zu kommen. Mit Betroffenen sind alle Anspruchsgruppen der Veränderung gemeint. Das können neben Mitarbeitern beispielsweise auch Verbundpartner, Vertreter oder Kunden sein. Um die Denkweise der Anspruchsgruppen zu ergründen, kann eine Stakeholderanalyse (Stakeholder = Anspruchsgruppe) durchgeführt werden.

Aufgrund ihrer hohen Bedeutung werden hier Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesondert betrachtet. Kernfrage: Was bewegt die Betroffenen im Zusammenhang mit der Veränderung? Typische Instrumente sind Einzel- oder Gruppeninterviews mit Betroffenen und Beteiligten (Mitarbeitern und Führungskräften) in getrennten oder gemeinsamen Sitzungen. Mitarbeiterbefragungen in elektronischer oder schriftlicher Form werden eher in unkritischen Veränderungsmaßnahmen eingesetzt.

Unabhängig von der Analyseform sind zwei Aspekte besonders wichtig. Zum einen muss für eine realistische Beurteilung der emotional-menschlichen Ausgangslage Vertraulichkeit sichergestellt sein. Außerdem ist ein neutraler und objektiver Blick auf die Dinge wichtig. Idealerweise wird die Beurteilung von externen Beratern durchgeführt – neutral, objektiv, professionell. Ziel ist, auf diese Weise Stolpersteine der Veränderung zu erkennen. Sind diese erkannt, können sie beiseite geräumt werden. In der Praxis werden dazu persönliche Coaching Gespräche geführt. Idealerweise mit allen Betroffenen, wenigstens jedoch mit denjenigen Abteilungen bzw. Mitarbeitern, die in vorgelagerten Analysen als besonders sensibel identifiziert wurden. Das stellt je nach Größe des Instituts zwar einen nicht unerheblichen Aufwand dar, ist aber gut angelegt, wenn man bedenkt, was beispielweise eine Fehlbesetzung für Folgekosten nach sich ziehen kann.

Die emotional-menschliche Basisanalyse ist von grundlegender Bedeutung für alle Akzeptanzfaktoren.

Kennen
Wenn bekannt ist, was die Mitarbeiter bewegt, dann wird ebenso erkennbar, was Mitarbeiter wissen müssen, um die Veränderung akzeptieren zu können. Dies wiederum ist Grundlage für ein entsprechendes Informations- und Kommunikationskonzept.
Können
Im Zuge der Mitarbeiteranalyse können Ängste vor künftigen fachlichen Anforderungen sichtbar werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Befürchtungen begründet sind oder nicht. Allein die Angst kann lähmend wirken. Sind Ängste bekannt, können betroffene Mitarbeiter mit individuellen Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützt werden.
Wollen
Die Motivationslage oder was es braucht, um Mitarbeiter zu begeistern, kann ebenfalls ein Ergebnis der Basisanalyse sein. Hier sind jedoch Sensibilität und Interpretationsfähigkeit der Analysespezialisten gefragt, da vor allem die hintergründigen Motivationsfaktoren interessant sind und diese Faktoren oft selbst den Betroffenen nicht bewusst sind. Dabei sollte ein besonderer Fokus auf die verborgene Motive (Hidden Agenda) von Betroffenen und Beteiligten liegen.
Dürfen
Sind Wünsche und Bedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter transparent, können mithilfe dieser Informationen Strukturen (etwa die Aufbau- und Ablauforganisation) und Systeme (beispielsweise Informations- und Kommunikationssysteme) passgenau gestaltet werden.

Schritt 2: Veränderungsweg definieren
Ist die Ausgangslage bekannt, kann über geeignete Wege die betroffenen Mitarbeiter zu informieren, nachgedacht werden. Mindestrahmen ist eine schriftliche Mitarbeiterinformation durch die Verantwortlichen, Mitarbeiterversammlungen haben ebenfalls den Charakter der Information. Aus Untersuchungen weiß man, dass die persönliche Kommunikation weitaus akzeptierter ist. Gut aufgestellte Banken berücksichtigen, mehr noch, sie inszenieren dies in einem projektbegleitenden Informations- und Kommunikationskonzept für alle Anspruchsgruppen.

Bei der Entscheidung, was getan werden kann und schließlich auch getan wird, sollten neben dem Management und Experten der Bank auch die Betroffenen eingebunden werden. Üblicherweise werden dazu Vorschläge in entsprechenden Projektgruppen erarbeitet, die dann von der Geschäftsleitung oder in Lenkungsgremien abgesegnet werden.

Klassisch lässt sich der Veränderungsaufwand an Budget und Zeitbedarf fest machen. Dabei gilt die einfache Regel: Je schwieriger und komplexer die fachlich-sachliche Ausgangslage des Veränderungsthemas, desto aufwändiger werden die Veränderungsmaßnahmen sein. Gleiches gilt für die emotional-menschliche Mitarbeitersituation, auch hier nimmt der Veränderungsaufwand mit dem Schwierigkeitsgrad zu (siehe Abbildung 2).

Wichtig ist: Egal, wie die Entscheidung ausfällt, grundsätzlich ist die komplette Klaviatur des Veränderungsmanagements (Kennen, Können, Wollen, Dürfen) zu bedienen oder zumindest zu durchdenken. Ansonsten kann es zu Misstönen und Schieflagen kommen. Dies zeigt das Beispiel einer Bank, die im Zuge mehrerer, schnell hintereinander durchgeführter Fusionen an ihre Grenzen stieß. Als innerhalb von zwei Jahren wieder eine Fusion anstand waren einige Kündigungen und zahlreiche innere Kündigungen von verdienten Mitarbeitern die Folge. Viele, vor allem die gut ausgebildeten und gefragten Mitarbeiter hatten einfach genug. Sie wollten nicht ein weiteres Mal in Konkurrenz zu anderen stehen und um ihre mühsam erarbeitete Position kämpfen. In diesen Fällen ist nicht ausreichend informiert und kommuniziert worden (Akzeptanzfaktor „Kennen“), außerdem ist nicht ausreichend motiviert (Akzeptanzfaktor „Wollen“) worden.

Ein über viele Jahre optimierter und bewährter Veränderungsprozess besteht typischerweise aus den Phasen

(1)   Analyse,
(2)   Konzeption (2a: Strategisches Zielbild erstellen und 2b: Kulturelle Werte abgleichen),
(3)   Umsetzung (3a: Anpassung von Strukturen und Systemen sowie 3b: Vermittlung von Kompetenzen und Verhaltensweisen und
(4)   Kontrolle (siehe Abbildung 3).

Schritt 3: Veränderungsweg konsequent gehen
Ist die Entscheidung über Art und Weise des Veränderungswegs erst einmal getroffen, kann begonnen werden. Doch Achtung: Sobald der erste Schritt getan ist, sollte der Weg auch konsequent weiterverfolgt werden. Leichtfertige Unterbrechungen, undurchsichtige Verzögerungen oder gar ein Abbruch können nämlich bei den Betroffenen schnell Misstrauen oder Ängste hervorrufen – egal, ob berechtigt oder nicht.

Zur konsequenten Verfolgung des Veränderungswegs empfiehlt sich eine zweigleisige Steuerung:

Projektmanagement
Auf fachlich-sachlicher Ebene dient ein professionelles Projektmanagement zur effizienten Bearbeitung des Veränderungsthemas. Orientiert an den Erfolgsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit kann die Veränderung entwickelt und umgesetzt werden. Mit Unterstützung des Projektmanagements kennen die Verantwortlichen jederzeit Status und Fortschritt des Veränderungsvorhabens. Durch entsprechende Informations- und Kommunikationsunterstützung haben auch die Betroffenen die Möglichkeit, den Veränderungsprozess nachzuvollziehen (Akzeptanzfaktor „Kennen“). Außerdem unterstützt die Projektmanagementorganisation mit den dazugehörigen Strukturen und Systemen Betroffene und Beteiligte bei der Umsetzung (Akzeptanzfaktor „Dürfen“).

Projektmanagement als Steuerungsinstrument hat sich auch in der Genossenschaftswelt etabliert. Dennoch verblüfft die sorglose Haltung, wenn es um den Einsatz dieses Standardinstrumentariums geht. Anders ausgedrückt: Nur zu sagen, dass man Projektmanagement macht, genügt nicht, wichtig ist eine professioneller Umgang mit Projekten. Oft ist Projektmanagement ein Synonym für das unüberlegte Einrichten von Projektgruppen, ohne konsequent deren Arbeit nachzuhalten. Unzählige „Projektleichen“ und „Projektstaus“ sind ein Beleg dafür.

Veränderungsmanagement
Parallel zum Projektmanagement sollte mithilfe eines professionellen Veränderungsmanagements die emotional-menschliche Perspektive fokussiert werden. Das bedeutet Betroffene und Beteiligte werden in den Phase 1 bis 4 der Veränderung begleitet. Beide Gruppen werden unterstützt, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, die die Bearbeitung der Veränderung erleichtern (Akzeptanzfaktor „Können“). Außerdem werden beide Gruppen darin unterstützt, einen positiven Blick auf das Veränderungsvorhaben zu erhalten und bereit zu sein, das Vorhaben nachhaltig zu unterstützen (Akzeptanzfaktor „Wollen“).

Anders als Projektmanagement, wird Veränderungsmanagement vielerorts noch als Luxus angesehen. Es ist erstaunlich, dass selbst bei großen Veränderungsprojekten wie beispielsweise einer Fusion von manchen Vorständen Veränderungsmanagement als teuer und überflüssig angesehen wird. Bei aus dem Ruder laufenden Kosten, wird oft auch genau dort der Rotstift angesetzt. So auch bei einer Bank in Süddeutschland wo vom Vorstand die Ansicht vertreten wurde „Warum Veränderungsmanagement? Wir wachsen von selbst, einfach nur durch die Zusammenarbeit in den Projektgruppen zusammen!“ (Originalzitat). Als wir 2 Jahre später im Zuge eines anderen Projektes wieder in der Bank waren, zeigte sich, dass es noch immer zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen (und Führungsstile) gab, teilweise unterschiedliche Formulare verwendet wurden (Motto: Das haben wir immer schon so gemacht) und viele früherer Leistungsträger das Unternehmen verlassen hatten. Dass die erhofften Synergieeffekte und Effizienzvorteil größtenteils ausgeblieben sind ist zumindest dem außenstehenden Betrachter klar.

Veränderungsmanagement ist wichtig. Natürlich muss Inhalt und Umfang der unterstützenden Maßnahmen zum Projekt passen. Überzogene Maßnahmen sind dabei genauso kontraproduktiv, wie punktuelle Alibimaßnahmen. Aus Studien ist bekannt, dass Unternehmen vielfach unter 5% des Projektbudgets für Veränderungsmaßnahmen ausgeben (BearingPoint Studie 2007), so verwundert es auch nicht, dass etwa 70% von Veränderungsprojekte schief gehen. Empfehlung: Auf der sicheren Seite ist, wer für das Veränderungsprojekt bereits frühzeitig ein Veränderungsbudget von 15 – 20% des Projektbudgets einplant (inkl. Training- und Coachingmaßnahmen).

Schritt 4: Veränderungsfortschritt kontrollieren
„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Kontrolle sollte immer fester Bestandteil eines Veränderungsprozesses sein und muss geplant werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Ziele aus den Augen verloren werden oder versanden. Je nach Größe und Umfang einer Veränderung, wird sich der Erfolg nicht immer sofort einstellen. Dann ist es umso wichtiger, die avisierten Ziele nachzuvollziehen und zu kontrollieren. Kontrolle sollte für fachlich-sachliche Aspekte der Veränderung genauso wie für emotional-menschliche Aspekte gelten.

Wenn bekannt ist, dass der Veränderungsfortschritt überprüft wird und dies einer priorisierten Managementattention unterliegt, ist das auch ein positives Zeichen für die Bedeutung, die dem Vorhaben beigemessen wird. Dies wiederum kann die Motivation im Projekt stärken. Immer wieder hören externe Berater, dass sie zwar teuer und auch lästig sind, gleichwohl zwingen sie alleine durch regelmäßige Termine und Checkups die Stammbelegschaft zu diszipliniertem Arbeiten und guten Projektergebnissen. Böse Zungen behaupten, dies ist Legitimation genug externe Berater einzusetzen. Stimmt meinen wir, am Ende zählt das Ergebnis – noch besser ist es, wenn der Berater selbst im positiven Sinn Einfluss nimmt.

Fazit: Mitarbeiter mitnehmen
Grundvoraussetzung für eine nachhaltige Wirkung von Veränderungsvorhaben ist, neben fachlich-sachlichen Inhaltsaspekten emotional-menschliche Faktoren der Betroffenen zu berücksichtigen. Menschen mitzunehmen gelingt, wenn die vier Akzeptanzfaktoren „Kennen – Können – Wollen – Dürfen“ beachtet werden.

Möchte man die Wirkung von Veränderungen sicherstellen, sind zahlreiche Dinge zu beachten. Immer dann, wenn (mehrere) Menschen involviert sind, werden selbst vermeidlich einfache Vorhaben schnell komplex. Daher braucht jede Veränderung zunächst einen erfolgversprechenden Plan. Getreu dem Motto „Erkennen-entscheiden-handeln“ sollte das Vorhaben mit einer tiefgehenden Analyse aller relevanten fachlich-sachlichen und emotional-menschlichen Faktoren starten. Danach wird der Veränderungsweg festgelegt. Hier werden die notwendigen Umsetzungsphasen definiert.

Zudem sollten sich die Umsetzungsverantwortlichen rechtzeitig darüber Gedanken machen, wie es gelingen kann, Akzeptanz herzustellen. Spätestens wenn es darum geht, die Veränderung effizient umzusetzen, werden richtig dimensionierte Steuerungsmethoden benötigt. Sollen Veränderung in Wirkung gebracht werden, braucht es dazu neben dem Projektmanagement auch ein situationsgerechtes Veränderungsmanagement. Definierte Kontrollmechanismen schließlich sind Garant für eine gute Umsetzung. Neben den Mitarbeitern bringt das auch Unternehmen Vorteile, da ein gezielt eingesetztes Veränderungsmanagement den Gesamterfolg der Bank deutlich erhöht.

Das diesjährige Marketing- und Vertriebsforum des RWGV in der Zeche Zollverein in Essen stand unter der zentralen Frage „Sind die VR-Banken fit für das digitale Zeitalter“. Axel Liebetrau gab in seiner Keynote innovative und unkoventionelle Tipps und Empfehlungen, wie Banken die digitale Transformation aktiv gestalten können. Hier einige Foto-Impressionen!