Im Rahmen von Fusionen und bei der Implementierung von Innovationen ist es am schwierigsten, Mitarbeiter emotional-menschlich so einzubinden, dass die Veränderung von ihnen positiv in Wirkung gebracht wird. Der Artikel beschreibt einen praktikablen Weg für mehr Wirkung und weniger Komplexität in Veränderungsprozessen.
Dr. Marcel Seidel und Axel Liebetrau
Der Banker ist ein Gewohnheitstier. Schließlich weiß jeder selbst, wie schwer es ist, eingefahrene Gleise und liebgewonnene Gewohnheiten zu verändern. Manchmal geht es jedoch nicht anders und neue Prozesse müssen ausgeführt und neue Verhaltensweisen gelebt werden – ob man will oder nicht.
Doch in zahlreichen Banken wird auf etwaige Bedenken und Ängsten hinsichtlich der Neuerungen nicht eingegangen. Im Gegenteil: „Augen zu und durch“ heißt in vielen Fällen die Devise. Manchmal mag das gutgehen, doch meistens wirkt sich eine derart unsensible Haltung gegenüber den Mitarbeitern langfristig negativ aus. Demgegenüber zeigt beispielsweise die IBM Global Making Change Work Study aus dem Jahr 2008, das Unternehmen, die bei Veränderungen gezielt auf Mitarbeiter eingehen, deutlich höhere Erfolgsquoten haben.
Um Mitarbeitern Veränderungen leicht zu machen, gilt es, Akzeptanz zu schaffen. Dies ist bei kleinen Veränderungen so und wird besonders deutlich wenn beispielsweise große Veränderungen im Rahmen einer Fusion anstehen. Die Erfahrung der Autoren aus über 20 Jahren Beratungserfahrung zeigt: Erst wenn Mitarbeiter die Veränderung emotional akzeptieren, ist die Umsetzung erfolgreich möglich. Akzeptanz herzustellen ist eine komplexe Aufgabe und alles andere als einfach. Komplexität entsteht durch die vier Stellgrößen der Akzeptanz: Kennen, Können, Wollen, Dürfen (siehe Abbildung 1).
Aufgabe des Veränderungsmanagements ist es, diese vier Parameter bei den von Veränderungen betroffenen Mitarbeitern unter Einhaltung zeitlicher Vorgaben in die richtige Balance zu bringen. Je nach Ausgangslage und Mitarbeitersituation braucht es unterschiedlich starke Akzente. Mal sind es Versagensängste in Bezug auf eine neue Aufgabe, die hinderlich sind, ein anderes Mal ist es eine schwierige Konkurrenzsituation bezüglich einer neu ausgeschriebenen Stelle im Zuge einer Veränderung. In jedem Fall ist eine schrittweise Vorgehensweise angebracht. So behalten alle Beteiligten und Betroffenen den Überblick. Außerdem wird die Gefahr einer Überforderung reduziert.
Schritt 1: Ausgangslage beurteilen
Unabhängig von Größe und Art der Veränderung sollten die sich daraus ergebenden Herausforderungen bekannt sein. Diese sind nicht immer sofort transparent. Oft werden Veränderungen gestartet ohne zu wissen, was auf das Unternehmen zukommt. Dies gleicht einem Blindflug im bergigen Gelände. Die daraus resultierenden Gefahren werden ignoriert, bestenfalls unterschätzt. Besonders deutlich wird das am Beispiel eines Bereichsleiters Marktfolge, der schon seit Jahren am Rande der Überforderung stand und in Folge der Zusammenlegung mehrerer Abteilungen leichtfertig und ohne darüber nachzudenken diese neue und viel größerer Herausforderung zu meistern hatte. Schon nach kurzer Zeit wurde die Überforderung offenkundig und am Ende war er wegen Burnout fast 6 Monate krankgeschrieben, seine alte Stelle konnte er nicht mehr einnehmen. Das Ergebnis dieser unüberlegten Veränderung: Wenigstens zwei Verlierer – der Bereichsleiter am Rande des Abgrunds und die fusionierte Bank ohne erfahrenen Bereichsleiter.
Soll auf fachlich-sachlicher Ebene Transparenz hergestellt werden, stehen je nach Thema, Zweck und Budget vielfältige Analysen zur Verfügung. Um emotional-menschliche Herausforderungen zu verstehen, bietet es sich an, mit Betroffenen ins Gespräch zu kommen. Mit Betroffenen sind alle Anspruchsgruppen der Veränderung gemeint. Das können neben Mitarbeitern beispielsweise auch Verbundpartner, Vertreter oder Kunden sein. Um die Denkweise der Anspruchsgruppen zu ergründen, kann eine Stakeholderanalyse (Stakeholder = Anspruchsgruppe) durchgeführt werden.
Aufgrund ihrer hohen Bedeutung werden hier Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesondert betrachtet. Kernfrage: Was bewegt die Betroffenen im Zusammenhang mit der Veränderung? Typische Instrumente sind Einzel- oder Gruppeninterviews mit Betroffenen und Beteiligten (Mitarbeitern und Führungskräften) in getrennten oder gemeinsamen Sitzungen. Mitarbeiterbefragungen in elektronischer oder schriftlicher Form werden eher in unkritischen Veränderungsmaßnahmen eingesetzt.
Unabhängig von der Analyseform sind zwei Aspekte besonders wichtig. Zum einen muss für eine realistische Beurteilung der emotional-menschlichen Ausgangslage Vertraulichkeit sichergestellt sein. Außerdem ist ein neutraler und objektiver Blick auf die Dinge wichtig. Idealerweise wird die Beurteilung von externen Beratern durchgeführt – neutral, objektiv, professionell. Ziel ist, auf diese Weise Stolpersteine der Veränderung zu erkennen. Sind diese erkannt, können sie beiseite geräumt werden. In der Praxis werden dazu persönliche Coaching Gespräche geführt. Idealerweise mit allen Betroffenen, wenigstens jedoch mit denjenigen Abteilungen bzw. Mitarbeitern, die in vorgelagerten Analysen als besonders sensibel identifiziert wurden. Das stellt je nach Größe des Instituts zwar einen nicht unerheblichen Aufwand dar, ist aber gut angelegt, wenn man bedenkt, was beispielweise eine Fehlbesetzung für Folgekosten nach sich ziehen kann.
Die emotional-menschliche Basisanalyse ist von grundlegender Bedeutung für alle Akzeptanzfaktoren.
Kennen
Wenn bekannt ist, was die Mitarbeiter bewegt, dann wird ebenso erkennbar, was Mitarbeiter wissen müssen, um die Veränderung akzeptieren zu können. Dies wiederum ist Grundlage für ein entsprechendes Informations- und Kommunikationskonzept.
Können
Im Zuge der Mitarbeiteranalyse können Ängste vor künftigen fachlichen Anforderungen sichtbar werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Befürchtungen begründet sind oder nicht. Allein die Angst kann lähmend wirken. Sind Ängste bekannt, können betroffene Mitarbeiter mit individuellen Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützt werden.
Wollen
Die Motivationslage oder was es braucht, um Mitarbeiter zu begeistern, kann ebenfalls ein Ergebnis der Basisanalyse sein. Hier sind jedoch Sensibilität und Interpretationsfähigkeit der Analysespezialisten gefragt, da vor allem die hintergründigen Motivationsfaktoren interessant sind und diese Faktoren oft selbst den Betroffenen nicht bewusst sind. Dabei sollte ein besonderer Fokus auf die verborgene Motive (Hidden Agenda) von Betroffenen und Beteiligten liegen.
Dürfen
Sind Wünsche und Bedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter transparent, können mithilfe dieser Informationen Strukturen (etwa die Aufbau- und Ablauforganisation) und Systeme (beispielsweise Informations- und Kommunikationssysteme) passgenau gestaltet werden.
Schritt 2: Veränderungsweg definieren
Ist die Ausgangslage bekannt, kann über geeignete Wege die betroffenen Mitarbeiter zu informieren, nachgedacht werden. Mindestrahmen ist eine schriftliche Mitarbeiterinformation durch die Verantwortlichen, Mitarbeiterversammlungen haben ebenfalls den Charakter der Information. Aus Untersuchungen weiß man, dass die persönliche Kommunikation weitaus akzeptierter ist. Gut aufgestellte Banken berücksichtigen, mehr noch, sie inszenieren dies in einem projektbegleitenden Informations- und Kommunikationskonzept für alle Anspruchsgruppen.
Bei der Entscheidung, was getan werden kann und schließlich auch getan wird, sollten neben dem Management und Experten der Bank auch die Betroffenen eingebunden werden. Üblicherweise werden dazu Vorschläge in entsprechenden Projektgruppen erarbeitet, die dann von der Geschäftsleitung oder in Lenkungsgremien abgesegnet werden.
Klassisch lässt sich der Veränderungsaufwand an Budget und Zeitbedarf fest machen. Dabei gilt die einfache Regel: Je schwieriger und komplexer die fachlich-sachliche Ausgangslage des Veränderungsthemas, desto aufwändiger werden die Veränderungsmaßnahmen sein. Gleiches gilt für die emotional-menschliche Mitarbeitersituation, auch hier nimmt der Veränderungsaufwand mit dem Schwierigkeitsgrad zu (siehe Abbildung 2).
Wichtig ist: Egal, wie die Entscheidung ausfällt, grundsätzlich ist die komplette Klaviatur des Veränderungsmanagements (Kennen, Können, Wollen, Dürfen) zu bedienen oder zumindest zu durchdenken. Ansonsten kann es zu Misstönen und Schieflagen kommen. Dies zeigt das Beispiel einer Bank, die im Zuge mehrerer, schnell hintereinander durchgeführter Fusionen an ihre Grenzen stieß. Als innerhalb von zwei Jahren wieder eine Fusion anstand waren einige Kündigungen und zahlreiche innere Kündigungen von verdienten Mitarbeitern die Folge. Viele, vor allem die gut ausgebildeten und gefragten Mitarbeiter hatten einfach genug. Sie wollten nicht ein weiteres Mal in Konkurrenz zu anderen stehen und um ihre mühsam erarbeitete Position kämpfen. In diesen Fällen ist nicht ausreichend informiert und kommuniziert worden (Akzeptanzfaktor „Kennen“), außerdem ist nicht ausreichend motiviert (Akzeptanzfaktor „Wollen“) worden.
Ein über viele Jahre optimierter und bewährter Veränderungsprozess besteht typischerweise aus den Phasen
(1) Analyse,
(2) Konzeption (2a: Strategisches Zielbild erstellen und 2b: Kulturelle Werte abgleichen),
(3) Umsetzung (3a: Anpassung von Strukturen und Systemen sowie 3b: Vermittlung von Kompetenzen und Verhaltensweisen und
(4) Kontrolle (siehe Abbildung 3).
Schritt 3: Veränderungsweg konsequent gehen
Ist die Entscheidung über Art und Weise des Veränderungswegs erst einmal getroffen, kann begonnen werden. Doch Achtung: Sobald der erste Schritt getan ist, sollte der Weg auch konsequent weiterverfolgt werden. Leichtfertige Unterbrechungen, undurchsichtige Verzögerungen oder gar ein Abbruch können nämlich bei den Betroffenen schnell Misstrauen oder Ängste hervorrufen – egal, ob berechtigt oder nicht.
Zur konsequenten Verfolgung des Veränderungswegs empfiehlt sich eine zweigleisige Steuerung:
Projektmanagement
Auf fachlich-sachlicher Ebene dient ein professionelles Projektmanagement zur effizienten Bearbeitung des Veränderungsthemas. Orientiert an den Erfolgsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit kann die Veränderung entwickelt und umgesetzt werden. Mit Unterstützung des Projektmanagements kennen die Verantwortlichen jederzeit Status und Fortschritt des Veränderungsvorhabens. Durch entsprechende Informations- und Kommunikationsunterstützung haben auch die Betroffenen die Möglichkeit, den Veränderungsprozess nachzuvollziehen (Akzeptanzfaktor „Kennen“). Außerdem unterstützt die Projektmanagementorganisation mit den dazugehörigen Strukturen und Systemen Betroffene und Beteiligte bei der Umsetzung (Akzeptanzfaktor „Dürfen“).
Projektmanagement als Steuerungsinstrument hat sich auch in der Genossenschaftswelt etabliert. Dennoch verblüfft die sorglose Haltung, wenn es um den Einsatz dieses Standardinstrumentariums geht. Anders ausgedrückt: Nur zu sagen, dass man Projektmanagement macht, genügt nicht, wichtig ist eine professioneller Umgang mit Projekten. Oft ist Projektmanagement ein Synonym für das unüberlegte Einrichten von Projektgruppen, ohne konsequent deren Arbeit nachzuhalten. Unzählige „Projektleichen“ und „Projektstaus“ sind ein Beleg dafür.
Veränderungsmanagement
Parallel zum Projektmanagement sollte mithilfe eines professionellen Veränderungsmanagements die emotional-menschliche Perspektive fokussiert werden. Das bedeutet Betroffene und Beteiligte werden in den Phase 1 bis 4 der Veränderung begleitet. Beide Gruppen werden unterstützt, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, die die Bearbeitung der Veränderung erleichtern (Akzeptanzfaktor „Können“). Außerdem werden beide Gruppen darin unterstützt, einen positiven Blick auf das Veränderungsvorhaben zu erhalten und bereit zu sein, das Vorhaben nachhaltig zu unterstützen (Akzeptanzfaktor „Wollen“).
Anders als Projektmanagement, wird Veränderungsmanagement vielerorts noch als Luxus angesehen. Es ist erstaunlich, dass selbst bei großen Veränderungsprojekten wie beispielsweise einer Fusion von manchen Vorständen Veränderungsmanagement als teuer und überflüssig angesehen wird. Bei aus dem Ruder laufenden Kosten, wird oft auch genau dort der Rotstift angesetzt. So auch bei einer Bank in Süddeutschland wo vom Vorstand die Ansicht vertreten wurde „Warum Veränderungsmanagement? Wir wachsen von selbst, einfach nur durch die Zusammenarbeit in den Projektgruppen zusammen!“ (Originalzitat). Als wir 2 Jahre später im Zuge eines anderen Projektes wieder in der Bank waren, zeigte sich, dass es noch immer zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen (und Führungsstile) gab, teilweise unterschiedliche Formulare verwendet wurden (Motto: Das haben wir immer schon so gemacht) und viele früherer Leistungsträger das Unternehmen verlassen hatten. Dass die erhofften Synergieeffekte und Effizienzvorteil größtenteils ausgeblieben sind ist zumindest dem außenstehenden Betrachter klar.
Veränderungsmanagement ist wichtig. Natürlich muss Inhalt und Umfang der unterstützenden Maßnahmen zum Projekt passen. Überzogene Maßnahmen sind dabei genauso kontraproduktiv, wie punktuelle Alibimaßnahmen. Aus Studien ist bekannt, dass Unternehmen vielfach unter 5% des Projektbudgets für Veränderungsmaßnahmen ausgeben (BearingPoint Studie 2007), so verwundert es auch nicht, dass etwa 70% von Veränderungsprojekte schief gehen. Empfehlung: Auf der sicheren Seite ist, wer für das Veränderungsprojekt bereits frühzeitig ein Veränderungsbudget von 15 – 20% des Projektbudgets einplant (inkl. Training- und Coachingmaßnahmen).
Schritt 4: Veränderungsfortschritt kontrollieren
„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Kontrolle sollte immer fester Bestandteil eines Veränderungsprozesses sein und muss geplant werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Ziele aus den Augen verloren werden oder versanden. Je nach Größe und Umfang einer Veränderung, wird sich der Erfolg nicht immer sofort einstellen. Dann ist es umso wichtiger, die avisierten Ziele nachzuvollziehen und zu kontrollieren. Kontrolle sollte für fachlich-sachliche Aspekte der Veränderung genauso wie für emotional-menschliche Aspekte gelten.
Wenn bekannt ist, dass der Veränderungsfortschritt überprüft wird und dies einer priorisierten Managementattention unterliegt, ist das auch ein positives Zeichen für die Bedeutung, die dem Vorhaben beigemessen wird. Dies wiederum kann die Motivation im Projekt stärken. Immer wieder hören externe Berater, dass sie zwar teuer und auch lästig sind, gleichwohl zwingen sie alleine durch regelmäßige Termine und Checkups die Stammbelegschaft zu diszipliniertem Arbeiten und guten Projektergebnissen. Böse Zungen behaupten, dies ist Legitimation genug externe Berater einzusetzen. Stimmt meinen wir, am Ende zählt das Ergebnis – noch besser ist es, wenn der Berater selbst im positiven Sinn Einfluss nimmt.
Fazit: Mitarbeiter mitnehmen
Grundvoraussetzung für eine nachhaltige Wirkung von Veränderungsvorhaben ist, neben fachlich-sachlichen Inhaltsaspekten emotional-menschliche Faktoren der Betroffenen zu berücksichtigen. Menschen mitzunehmen gelingt, wenn die vier Akzeptanzfaktoren „Kennen – Können – Wollen – Dürfen“ beachtet werden.
Möchte man die Wirkung von Veränderungen sicherstellen, sind zahlreiche Dinge zu beachten. Immer dann, wenn (mehrere) Menschen involviert sind, werden selbst vermeidlich einfache Vorhaben schnell komplex. Daher braucht jede Veränderung zunächst einen erfolgversprechenden Plan. Getreu dem Motto „Erkennen-entscheiden-handeln“ sollte das Vorhaben mit einer tiefgehenden Analyse aller relevanten fachlich-sachlichen und emotional-menschlichen Faktoren starten. Danach wird der Veränderungsweg festgelegt. Hier werden die notwendigen Umsetzungsphasen definiert.
Zudem sollten sich die Umsetzungsverantwortlichen rechtzeitig darüber Gedanken machen, wie es gelingen kann, Akzeptanz herzustellen. Spätestens wenn es darum geht, die Veränderung effizient umzusetzen, werden richtig dimensionierte Steuerungsmethoden benötigt. Sollen Veränderung in Wirkung gebracht werden, braucht es dazu neben dem Projektmanagement auch ein situationsgerechtes Veränderungsmanagement. Definierte Kontrollmechanismen schließlich sind Garant für eine gute Umsetzung. Neben den Mitarbeitern bringt das auch Unternehmen Vorteile, da ein gezielt eingesetztes Veränderungsmanagement den Gesamterfolg der Bank deutlich erhöht.
