Banken müssen sich neu erfinden und ihre Geschäftsmodelle stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ausrichten. Springer-Buchautor und BIG Gründer Axel Liebetrau erklärt im Interview mit Springer für Professionals, was das für die Kreditinstitute bedeutet.

Springer Professional: Wie lässt sich Banking neu denken?
Wir müssen aufhören, die Zukunft von Banking anhand unserer bisherigen Erfahrung und Erinnerung zu entwickeln. Die digitale Transformation, die Globalisierung oder der demografische Wandel, um nur ein paar ausgewählte Trends und Treiber zu nennen, verändern das Banking, wie wir es bisher kennen und erfordern zu allererst innovative Geschäftsmodelle. Hierbei handelt es sich nicht um Trends, die kommen und wieder gehen, sondern um eine echte Veränderung der Spielregeln und eine neue Definition. Der Wert für den Kunden muss genauso wichtig sein wie der Mehrwert für die Bank. Die Banken müssen sich auf den Kunden zentrieren.

Das komplette Interview unter: http://www.springerprofessional.de/die-geschaeftsmodelle-der-banken-haben-ein-verfallsdatum/5361502.html?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

Der Kunde kommt seltener in die Filiale! Warum? Die zunehmende Nutzung von Online-Banking und weiteren digitalen Angeboten ermöglicht es den Kunden, Finanzberatung auch online zu erhalten.

Dies führt zu einem stetigen Rückgang der Kundenfrequenzen in den Filialen. Selbst die Kundenfrequenzen im Selbstbedienungsbereich der Filialen sind leicht rückläufig. Bargeld gibt es schon an der Kasse von Tankstellen und Supermärkten.

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Im Rahmen von Fusionen und bei der Implementierung von Innovationen ist es am schwierigsten, Mitarbeiter emotional-menschlich so einzubinden, dass die Veränderung von ihnen positiv in Wirkung gebracht wird. Der Artikel beschreibt einen praktikablen Weg für mehr Wirkung und weniger Komplexität in Veränderungsprozessen.

Dr. Marcel Seidel und Axel Liebetrau

Der Banker ist ein Gewohnheitstier. Schließlich weiß jeder selbst, wie schwer es ist, eingefahrene Gleise und liebgewonnene Gewohnheiten zu verändern. Manchmal geht es jedoch nicht anders und neue Prozesse müssen ausgeführt und neue Verhaltensweisen gelebt werden – ob man will oder nicht.

Doch in zahlreichen Banken wird auf etwaige Bedenken und Ängsten hinsichtlich der Neuerungen nicht eingegangen. Im Gegenteil: „Augen zu und durch“ heißt in vielen Fällen die Devise. Manchmal mag das gutgehen, doch meistens wirkt sich eine derart unsensible Haltung gegenüber den Mitarbeitern langfristig negativ aus. Demgegenüber zeigt beispielsweise die IBM Global Making Change Work Study aus dem Jahr 2008, das Unternehmen, die bei Veränderungen gezielt auf Mitarbeiter eingehen, deutlich höhere Erfolgsquoten haben.

Um Mitarbeitern Veränderungen leicht zu machen, gilt es, Akzeptanz zu schaffen. Dies ist bei kleinen Veränderungen so und wird besonders deutlich wenn beispielsweise große Veränderungen im Rahmen einer Fusion anstehen. Die Erfahrung der Autoren aus über 20 Jahren Beratungserfahrung zeigt: Erst wenn Mitarbeiter die Veränderung emotional akzeptieren, ist die Umsetzung erfolgreich möglich. Akzeptanz herzustellen ist eine komplexe Aufgabe und alles andere als einfach. Komplexität entsteht durch die vier Stellgrößen der Akzeptanz: Kennen, Können, Wollen, Dürfen (siehe Abbildung 1).

Aufgabe des Veränderungsmanagements ist es, diese vier Parameter bei den von Veränderungen betroffenen Mitarbeitern unter Einhaltung zeitlicher Vorgaben in die richtige Balance zu bringen. Je nach Ausgangslage und Mitarbeitersituation braucht es unterschiedlich starke Akzente. Mal sind es Versagensängste in Bezug auf eine neue Aufgabe, die hinderlich sind, ein anderes Mal ist es eine schwierige Konkurrenzsituation bezüglich einer neu ausgeschriebenen Stelle im Zuge einer Veränderung. In jedem Fall ist eine schrittweise Vorgehensweise angebracht. So behalten alle Beteiligten und Betroffenen den Überblick. Außerdem wird die Gefahr einer Überforderung reduziert.

Schritt 1: Ausgangslage beurteilen
Unabhängig von Größe und Art der Veränderung sollten die sich daraus ergebenden Herausforderungen bekannt sein. Diese sind nicht immer sofort transparent. Oft werden Veränderungen gestartet ohne zu wissen, was auf das Unternehmen zukommt. Dies gleicht einem Blindflug im bergigen Gelände. Die daraus resultierenden Gefahren werden ignoriert, bestenfalls unterschätzt. Besonders deutlich wird das am Beispiel eines Bereichsleiters Marktfolge, der schon seit Jahren am Rande der Überforderung stand und in Folge der Zusammenlegung mehrerer Abteilungen leichtfertig und ohne darüber nachzudenken diese neue und viel größerer Herausforderung zu meistern hatte. Schon nach kurzer Zeit wurde die Überforderung offenkundig und am Ende war er wegen Burnout fast 6 Monate krankgeschrieben, seine alte Stelle konnte er nicht mehr einnehmen. Das Ergebnis dieser unüberlegten Veränderung: Wenigstens zwei Verlierer – der Bereichsleiter am Rande des Abgrunds und die fusionierte Bank ohne erfahrenen Bereichsleiter.

Soll auf fachlich-sachlicher Ebene Transparenz hergestellt werden, stehen je nach Thema, Zweck und Budget vielfältige Analysen zur Verfügung. Um emotional-menschliche Herausforderungen zu verstehen, bietet es sich an, mit Betroffenen ins Gespräch zu kommen. Mit Betroffenen sind alle Anspruchsgruppen der Veränderung gemeint. Das können neben Mitarbeitern beispielsweise auch Verbundpartner, Vertreter oder Kunden sein. Um die Denkweise der Anspruchsgruppen zu ergründen, kann eine Stakeholderanalyse (Stakeholder = Anspruchsgruppe) durchgeführt werden.

Aufgrund ihrer hohen Bedeutung werden hier Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesondert betrachtet. Kernfrage: Was bewegt die Betroffenen im Zusammenhang mit der Veränderung? Typische Instrumente sind Einzel- oder Gruppeninterviews mit Betroffenen und Beteiligten (Mitarbeitern und Führungskräften) in getrennten oder gemeinsamen Sitzungen. Mitarbeiterbefragungen in elektronischer oder schriftlicher Form werden eher in unkritischen Veränderungsmaßnahmen eingesetzt.

Unabhängig von der Analyseform sind zwei Aspekte besonders wichtig. Zum einen muss für eine realistische Beurteilung der emotional-menschlichen Ausgangslage Vertraulichkeit sichergestellt sein. Außerdem ist ein neutraler und objektiver Blick auf die Dinge wichtig. Idealerweise wird die Beurteilung von externen Beratern durchgeführt – neutral, objektiv, professionell. Ziel ist, auf diese Weise Stolpersteine der Veränderung zu erkennen. Sind diese erkannt, können sie beiseite geräumt werden. In der Praxis werden dazu persönliche Coaching Gespräche geführt. Idealerweise mit allen Betroffenen, wenigstens jedoch mit denjenigen Abteilungen bzw. Mitarbeitern, die in vorgelagerten Analysen als besonders sensibel identifiziert wurden. Das stellt je nach Größe des Instituts zwar einen nicht unerheblichen Aufwand dar, ist aber gut angelegt, wenn man bedenkt, was beispielweise eine Fehlbesetzung für Folgekosten nach sich ziehen kann.

Die emotional-menschliche Basisanalyse ist von grundlegender Bedeutung für alle Akzeptanzfaktoren.

Kennen
Wenn bekannt ist, was die Mitarbeiter bewegt, dann wird ebenso erkennbar, was Mitarbeiter wissen müssen, um die Veränderung akzeptieren zu können. Dies wiederum ist Grundlage für ein entsprechendes Informations- und Kommunikationskonzept.
Können
Im Zuge der Mitarbeiteranalyse können Ängste vor künftigen fachlichen Anforderungen sichtbar werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Befürchtungen begründet sind oder nicht. Allein die Angst kann lähmend wirken. Sind Ängste bekannt, können betroffene Mitarbeiter mit individuellen Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützt werden.
Wollen
Die Motivationslage oder was es braucht, um Mitarbeiter zu begeistern, kann ebenfalls ein Ergebnis der Basisanalyse sein. Hier sind jedoch Sensibilität und Interpretationsfähigkeit der Analysespezialisten gefragt, da vor allem die hintergründigen Motivationsfaktoren interessant sind und diese Faktoren oft selbst den Betroffenen nicht bewusst sind. Dabei sollte ein besonderer Fokus auf die verborgene Motive (Hidden Agenda) von Betroffenen und Beteiligten liegen.
Dürfen
Sind Wünsche und Bedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter transparent, können mithilfe dieser Informationen Strukturen (etwa die Aufbau- und Ablauforganisation) und Systeme (beispielsweise Informations- und Kommunikationssysteme) passgenau gestaltet werden.

Schritt 2: Veränderungsweg definieren
Ist die Ausgangslage bekannt, kann über geeignete Wege die betroffenen Mitarbeiter zu informieren, nachgedacht werden. Mindestrahmen ist eine schriftliche Mitarbeiterinformation durch die Verantwortlichen, Mitarbeiterversammlungen haben ebenfalls den Charakter der Information. Aus Untersuchungen weiß man, dass die persönliche Kommunikation weitaus akzeptierter ist. Gut aufgestellte Banken berücksichtigen, mehr noch, sie inszenieren dies in einem projektbegleitenden Informations- und Kommunikationskonzept für alle Anspruchsgruppen.

Bei der Entscheidung, was getan werden kann und schließlich auch getan wird, sollten neben dem Management und Experten der Bank auch die Betroffenen eingebunden werden. Üblicherweise werden dazu Vorschläge in entsprechenden Projektgruppen erarbeitet, die dann von der Geschäftsleitung oder in Lenkungsgremien abgesegnet werden.

Klassisch lässt sich der Veränderungsaufwand an Budget und Zeitbedarf fest machen. Dabei gilt die einfache Regel: Je schwieriger und komplexer die fachlich-sachliche Ausgangslage des Veränderungsthemas, desto aufwändiger werden die Veränderungsmaßnahmen sein. Gleiches gilt für die emotional-menschliche Mitarbeitersituation, auch hier nimmt der Veränderungsaufwand mit dem Schwierigkeitsgrad zu (siehe Abbildung 2).

Wichtig ist: Egal, wie die Entscheidung ausfällt, grundsätzlich ist die komplette Klaviatur des Veränderungsmanagements (Kennen, Können, Wollen, Dürfen) zu bedienen oder zumindest zu durchdenken. Ansonsten kann es zu Misstönen und Schieflagen kommen. Dies zeigt das Beispiel einer Bank, die im Zuge mehrerer, schnell hintereinander durchgeführter Fusionen an ihre Grenzen stieß. Als innerhalb von zwei Jahren wieder eine Fusion anstand waren einige Kündigungen und zahlreiche innere Kündigungen von verdienten Mitarbeitern die Folge. Viele, vor allem die gut ausgebildeten und gefragten Mitarbeiter hatten einfach genug. Sie wollten nicht ein weiteres Mal in Konkurrenz zu anderen stehen und um ihre mühsam erarbeitete Position kämpfen. In diesen Fällen ist nicht ausreichend informiert und kommuniziert worden (Akzeptanzfaktor „Kennen“), außerdem ist nicht ausreichend motiviert (Akzeptanzfaktor „Wollen“) worden.

Ein über viele Jahre optimierter und bewährter Veränderungsprozess besteht typischerweise aus den Phasen

(1)   Analyse,
(2)   Konzeption (2a: Strategisches Zielbild erstellen und 2b: Kulturelle Werte abgleichen),
(3)   Umsetzung (3a: Anpassung von Strukturen und Systemen sowie 3b: Vermittlung von Kompetenzen und Verhaltensweisen und
(4)   Kontrolle (siehe Abbildung 3).

Schritt 3: Veränderungsweg konsequent gehen
Ist die Entscheidung über Art und Weise des Veränderungswegs erst einmal getroffen, kann begonnen werden. Doch Achtung: Sobald der erste Schritt getan ist, sollte der Weg auch konsequent weiterverfolgt werden. Leichtfertige Unterbrechungen, undurchsichtige Verzögerungen oder gar ein Abbruch können nämlich bei den Betroffenen schnell Misstrauen oder Ängste hervorrufen – egal, ob berechtigt oder nicht.

Zur konsequenten Verfolgung des Veränderungswegs empfiehlt sich eine zweigleisige Steuerung:

Projektmanagement
Auf fachlich-sachlicher Ebene dient ein professionelles Projektmanagement zur effizienten Bearbeitung des Veränderungsthemas. Orientiert an den Erfolgsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit kann die Veränderung entwickelt und umgesetzt werden. Mit Unterstützung des Projektmanagements kennen die Verantwortlichen jederzeit Status und Fortschritt des Veränderungsvorhabens. Durch entsprechende Informations- und Kommunikationsunterstützung haben auch die Betroffenen die Möglichkeit, den Veränderungsprozess nachzuvollziehen (Akzeptanzfaktor „Kennen“). Außerdem unterstützt die Projektmanagementorganisation mit den dazugehörigen Strukturen und Systemen Betroffene und Beteiligte bei der Umsetzung (Akzeptanzfaktor „Dürfen“).

Projektmanagement als Steuerungsinstrument hat sich auch in der Genossenschaftswelt etabliert. Dennoch verblüfft die sorglose Haltung, wenn es um den Einsatz dieses Standardinstrumentariums geht. Anders ausgedrückt: Nur zu sagen, dass man Projektmanagement macht, genügt nicht, wichtig ist eine professioneller Umgang mit Projekten. Oft ist Projektmanagement ein Synonym für das unüberlegte Einrichten von Projektgruppen, ohne konsequent deren Arbeit nachzuhalten. Unzählige „Projektleichen“ und „Projektstaus“ sind ein Beleg dafür.

Veränderungsmanagement
Parallel zum Projektmanagement sollte mithilfe eines professionellen Veränderungsmanagements die emotional-menschliche Perspektive fokussiert werden. Das bedeutet Betroffene und Beteiligte werden in den Phase 1 bis 4 der Veränderung begleitet. Beide Gruppen werden unterstützt, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, die die Bearbeitung der Veränderung erleichtern (Akzeptanzfaktor „Können“). Außerdem werden beide Gruppen darin unterstützt, einen positiven Blick auf das Veränderungsvorhaben zu erhalten und bereit zu sein, das Vorhaben nachhaltig zu unterstützen (Akzeptanzfaktor „Wollen“).

Anders als Projektmanagement, wird Veränderungsmanagement vielerorts noch als Luxus angesehen. Es ist erstaunlich, dass selbst bei großen Veränderungsprojekten wie beispielsweise einer Fusion von manchen Vorständen Veränderungsmanagement als teuer und überflüssig angesehen wird. Bei aus dem Ruder laufenden Kosten, wird oft auch genau dort der Rotstift angesetzt. So auch bei einer Bank in Süddeutschland wo vom Vorstand die Ansicht vertreten wurde „Warum Veränderungsmanagement? Wir wachsen von selbst, einfach nur durch die Zusammenarbeit in den Projektgruppen zusammen!“ (Originalzitat). Als wir 2 Jahre später im Zuge eines anderen Projektes wieder in der Bank waren, zeigte sich, dass es noch immer zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen (und Führungsstile) gab, teilweise unterschiedliche Formulare verwendet wurden (Motto: Das haben wir immer schon so gemacht) und viele früherer Leistungsträger das Unternehmen verlassen hatten. Dass die erhofften Synergieeffekte und Effizienzvorteil größtenteils ausgeblieben sind ist zumindest dem außenstehenden Betrachter klar.

Veränderungsmanagement ist wichtig. Natürlich muss Inhalt und Umfang der unterstützenden Maßnahmen zum Projekt passen. Überzogene Maßnahmen sind dabei genauso kontraproduktiv, wie punktuelle Alibimaßnahmen. Aus Studien ist bekannt, dass Unternehmen vielfach unter 5% des Projektbudgets für Veränderungsmaßnahmen ausgeben (BearingPoint Studie 2007), so verwundert es auch nicht, dass etwa 70% von Veränderungsprojekte schief gehen. Empfehlung: Auf der sicheren Seite ist, wer für das Veränderungsprojekt bereits frühzeitig ein Veränderungsbudget von 15 – 20% des Projektbudgets einplant (inkl. Training- und Coachingmaßnahmen).

Schritt 4: Veränderungsfortschritt kontrollieren
„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Kontrolle sollte immer fester Bestandteil eines Veränderungsprozesses sein und muss geplant werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Ziele aus den Augen verloren werden oder versanden. Je nach Größe und Umfang einer Veränderung, wird sich der Erfolg nicht immer sofort einstellen. Dann ist es umso wichtiger, die avisierten Ziele nachzuvollziehen und zu kontrollieren. Kontrolle sollte für fachlich-sachliche Aspekte der Veränderung genauso wie für emotional-menschliche Aspekte gelten.

Wenn bekannt ist, dass der Veränderungsfortschritt überprüft wird und dies einer priorisierten Managementattention unterliegt, ist das auch ein positives Zeichen für die Bedeutung, die dem Vorhaben beigemessen wird. Dies wiederum kann die Motivation im Projekt stärken. Immer wieder hören externe Berater, dass sie zwar teuer und auch lästig sind, gleichwohl zwingen sie alleine durch regelmäßige Termine und Checkups die Stammbelegschaft zu diszipliniertem Arbeiten und guten Projektergebnissen. Böse Zungen behaupten, dies ist Legitimation genug externe Berater einzusetzen. Stimmt meinen wir, am Ende zählt das Ergebnis – noch besser ist es, wenn der Berater selbst im positiven Sinn Einfluss nimmt.

Fazit: Mitarbeiter mitnehmen
Grundvoraussetzung für eine nachhaltige Wirkung von Veränderungsvorhaben ist, neben fachlich-sachlichen Inhaltsaspekten emotional-menschliche Faktoren der Betroffenen zu berücksichtigen. Menschen mitzunehmen gelingt, wenn die vier Akzeptanzfaktoren „Kennen – Können – Wollen – Dürfen“ beachtet werden.

Möchte man die Wirkung von Veränderungen sicherstellen, sind zahlreiche Dinge zu beachten. Immer dann, wenn (mehrere) Menschen involviert sind, werden selbst vermeidlich einfache Vorhaben schnell komplex. Daher braucht jede Veränderung zunächst einen erfolgversprechenden Plan. Getreu dem Motto „Erkennen-entscheiden-handeln“ sollte das Vorhaben mit einer tiefgehenden Analyse aller relevanten fachlich-sachlichen und emotional-menschlichen Faktoren starten. Danach wird der Veränderungsweg festgelegt. Hier werden die notwendigen Umsetzungsphasen definiert.

Zudem sollten sich die Umsetzungsverantwortlichen rechtzeitig darüber Gedanken machen, wie es gelingen kann, Akzeptanz herzustellen. Spätestens wenn es darum geht, die Veränderung effizient umzusetzen, werden richtig dimensionierte Steuerungsmethoden benötigt. Sollen Veränderung in Wirkung gebracht werden, braucht es dazu neben dem Projektmanagement auch ein situationsgerechtes Veränderungsmanagement. Definierte Kontrollmechanismen schließlich sind Garant für eine gute Umsetzung. Neben den Mitarbeitern bringt das auch Unternehmen Vorteile, da ein gezielt eingesetztes Veränderungsmanagement den Gesamterfolg der Bank deutlich erhöht.

Das diesjährige Marketing- und Vertriebsforum des RWGV in der Zeche Zollverein in Essen stand unter der zentralen Frage „Sind die VR-Banken fit für das digitale Zeitalter“. Axel Liebetrau gab in seiner Keynote innovative und unkoventionelle Tipps und Empfehlungen, wie Banken die digitale Transformation aktiv gestalten können. Hier einige Foto-Impressionen!

Eine Vielzahl von Unternehmen verfügt heute über einen detailliert gestalteten Prozess, um identifizierte Ideen effizient in Produkte zu überführen (Stage-Gate-Prozess). Der dabei häufig verfolgte Ansatz, möglichst viele Ideen mittels Kreativitätsmethoden zu generieren (Qualität aus Quantität), führt allerdings dazu, dass viele Bewertungen und Entwicklungen bis hin zur Phase der Prototypenentwicklung vorgenommen werden müssen, was der Idee eines „leanen Innnovationsmanagements“ widerspricht. Dieses Buch widmet sich dem Thema, wie die Suchfelder für Ideen sinnvoll identifiziert („Wo sollte ich nach neuen Ideen/Technologien suchen?“) und die besten Ideen herausgefiltert werden können, um so die Effizienz massiv zu steigern und mithilfe von treffsicheren Innovationen Kundennutzen zu stiften.​

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7 Vorträge. 7 Experten zu den relevanten Themen für beruflichen und persönlichen Erfolg. Ein Tag voller Inspiration, Motivation und Begeisterung. Das ist das Business.Erfolgs.Forum. in München.

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Wenn Sie 2 Eintrittskarten gewinnen möchten, dann senden Sie eine Mail mit dem Stichwort „Business.Erfolgs.Forum“ bis zum 05. Juni 2016 an info@bankinginnovationgroup.de. Wir freuen uns auf Sie.

Wie sehen die weltweiten Trends und Innovationen im Finanzbereich, intelligente Geschäftsmodelle und strukturverändernde Technologien aus? Diese Fragen wurden in einem Webinar für die Akademie Deutscher Genossenschaften mit klarem Fokus auf die Genossenschaftsbanken präsentiert. Ergänzt wurden die Trends, Ideen und Innovationen um erste Expertenbewertungen und die Möglichkeit, die Ansätze und Entwicklungen selbst zu bewerten. Das nächste ADG-Webinar zu Innovation im Bankoffice findet am 10. Dezember 2015 statt. Weitere Informationen unter: ADG-Webinar: Innovationen im Privatkundengeschäft

Spitzenfunktionärinnen und Spitzenfunktionäre aus ganz Österreich, Südtirol und allen Sektorsparten sind auch heuer wieder zusammengekommen, um sich gemeinsam mit hochkarätigen Impulsgebern und auch untereinander auszutauschen.

Das Motto der diesjährigen Tagung lautete „Ergebnisse sichern“! Ein Bericht zur Keynote von Axel Liebetrau, BIG – Banking Innovation Group, wie MACHER die Ergebnisse sichern, finden Sie hier

Neue Technologien und sich wandelndes Kundenverhalten bieten neue Chancen im Vertrieb. Informationen stellen neben Geld bereits heute die erweiterte Basis der Geschäftstätigkeit von Banken dar. Der nächste Schritt ist das Zusammenbringen der relevanten Informationen des Kunden und seines Umfelds in einen sinnvollen Zusammenhang, einen erkennbaren Kontext. Kontextbasierte Finanzdienstleistungen stellen den Kunden Informationen und Services unter Berücksichtigung einer aktuellen und individuellen Situation zur Verfügung. Besonders ist, dass die Beratung und die Produkte zielgenau, bezogen auf die aktuelle Situation (real time) und den genauen Standort des Kunden, angeboten werden. Ein Kunde, der beispielsweise vor einem Haus stehen bleibt, welches von einem Makler zum Verkauf angeboten wird, könnte ein alternatives Haus ähnlicher Art vom bankeigenen Makler mit einer passenden Finanzierung angeboten bekommen. Ergänzend werden die finanziellen Auswirkungen eines Hauskaufs auf die monatlichen Einnahmen und Ausgaben des Kunden in seinem Persönlichen Finanzmanagement (PFM) simuliert. PFM bietet bereits heute dem Kunden einen stets aktuellen Überblick über seine Einnahmen und Ausgaben. Automatisch werden Umsätze kategorisiert und Auswertungen erstellt. Künftig wird PFM auch Simulationen von finanziellen Entscheidungen durchführen und so die zu treffenden Entscheidung des Kunden unterstützen. Alles erfolgt noch während der Kunde vor dem Haus seines Interesses steht und sich Gedanken über seine Zukunft macht.

Innovation entsteht nicht im Alleingang – für die erfolgreiche Umsetzung einer Idee ist die Nutzung unterschiedlichster Kompetenzen ein Muss. Das Arbeiten in interdisziplinären Teams und die fachübergreifende Vernetzung gehören daher zu den bekannten Erfolgsrezepten, wenn es um die Realisierung eines neuen Service-Angebots, Produkts oder Geschäftsmodells geht.

Trotzdem ist der für innovative Prozesse obligatorische Blick über den Tellerrand meist ein kurzsichtiger, bleibt er doch allzu oft auf die Bereiche der eigenen Branche beschränkt.

In seinem Vortrag „Die neuen Spielregeln im Business – was und wie Sie von anderen lernen können“ wirbt Axel Liebetrau für ein Ablegen der Scheuklappen, indem er Ihnen zeigt, was Sie sich von anderen Branchen, Regelbrechern und Querdenkern abschauen können. Sein Vortrag ist ein Plädoyer für den Bruch mit dem Altbewährten: „Wir müssen aufhören, die Zukunft unseres Business anhand unserer bisherigen Erfahrungen und Erinnerungen zu entwickeln.“

Axel Liebetrau zählt zu den einflussreichsten Experten für Innovation im deutschsprachigen Raum. Aufgrund seiner 25-jährigen Praxiserfahrung als Managementberater, Unternehmer und Kolumnist sowie seiner Lehrtätigkeit an renommierten europäischen Business Schools bringt er Wirtschaft und Wissenschaft professionell unter einen Hut.

Die Veranstaltung findet statt am Dienstag, 23. Juni 2014, um 17:00 Uhr im Mafinex Technologiezentrum, Julius-Hatry-Straße 1, 68163 Mannheim. Im Anschluss an den Vortrag und die Diskussion laden wir Sie herzlich ein, den Erfahrungsaustausch bei einem Imbiss fortzusetzen. Wenn Sie an dieser Veranstaltung teilnehmen möchten, melden Sie sich bitte unter info@gsrn.de oder telefonisch unter 0621 150 207 0 an. Für Fragen oder weitere Informationen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir freuen uns auf Ihren Besuch.

Regionalität monetisieren! Dies ist aus unser Sicht das wichtigste Strategische Ziel einer Regionalbank in 2018. Wie dies geht zeigt die BIG – Banking Innovation Group in einer Webinar-Reihe:

Immer mehr Städte sehen heute in Local Commerce den Heilsbringer im Kampf gegen Frequenz- und Umsatzverlust in den Innenstädten. Doch die Erfahrungen zeigen, dass ein mehr oder minder gelungenes Einstellen von Produkten und das Vorstellen meist einer Minderheit der lokalen Händler und Dienstleister bei Weitem nicht ausreicht, um gegen die großen Online-Player zu bestehen.

Ein Thema, das gerade die vor Ort aktiven Banken immer mehr betrifft. Zum einen, weil es ihre Kunden sind, die sterben. Zum anderen, weil sich hier echte Chancen ergeben, neue Marktfelder aufzutun und die Position im Markt zu stärken.

Webinar am Freitag, dem 29. September 2017 – 10.00 h bis 10.45 Uhr – Weitere Informationen und Anmeldung unter: https://goo.gl/Ko6CLf

Im neuen GENOPACE Report finden Sie ein Interview mit Axel Liebetrau zu Kundenzentrierung und zu neuen Geschäftsmodellen in der Finanzindustrie. Axel Liebetrau ruft im Interview dazu auf, das zukünftige Banking weniger anhand der bisherigen Erfahrungen und Expertisen, sondern mehr auf Testen und Ausprobieren zu entwickeln. Gerade die Genossenschaftsbanken haben aufgrund ihrer genossenschaftlichen Struktur, Historie und Verbundenheit mit der Region eine gute Ausgangslage, den Kunden als Dreh-und Angelpunkt ihres Handels zu sehen. Allerdings wird zu oft Regionalverbundenheit automatisch mit Kundenähe gleichgesetzt. Die wertvolle Tradition und Herkunft wird zu wenig modern interpretiert sowie der Client Value meist nicht aktiv gesteuert.

Anbei der komplette GENOPACE Report. Das Interview finden Sie auf Seite 23.

Der Finanz-Marketing Verband Österreich (FMVÖ) verlieh zum zehnten Mal den Recommender Award für die Kundenorientierung von Versicherungen, Banken und Bausparkassen im Kuppelsaal der Technischen Universität Wien. leadersnet TV war bei der Gala dabei und sprach mit dem Recommender Organisator Josef Redl, Erich Mayer, FMVÖ, Kabarettist Thomas Maurer, Rupert Rieder, Erste Bank, Erik Venningdorf, Grawe, Robert Sturn VLV, Silvia Emrich, Zurich, Robert Sobotka, FMVÖ und Axel Liebetrau, BIG, über die letzten zehn Jahre, Kundvertrauen sowie die Trends und Handlungserfordernisse für die kommende Dekade.

Videobericht Recommender Award 2016

Im Blog der ADG-Denkfabrik finden Sie einen Beitrag der BIG – Banking Innovation Group zu dem neuen Vertriebskonzept von Audi City und was Banken für den Vertrieb von morgen hieraus lernen können. Schauen Sie einmal bei der ADG vorbei: http://denkfabrik.adgonline.de/2014/10/27/banken-von-audi-city-fuer-den-vertrieb-von-morgen-lernen-koennen/#comments

Exklusiv für Genobanker gibt es auch die „Filial-Trendexpedition Berlin“ http://www.adgonline.de/adg_online/Seminarreihe/SRB114-278/filialtrend-expedition-berlin/?utm_medium=website&utm_source=denkfabrik&utm_campaign . Lassen Sie sich inspirieren und erforschen Sie die Best-Practice-Beispiele im Filialvertrieb der Marktführer und Newcomer in Banking und Retail.

Einen Bericht zur Keynote von Axel Liebetrau beim Landwirte-Forum der Kreissparkasse Diepholz finden Sie in der MK Kreiszeitung https://www.kreiszeitung.de/lokales/diepholz/diepholz-ort28581/mehr-experimenten-anders-neue-besser-7381315.html

Soziale Medien haben die direkte Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden in den letzten Jahren deutlich erleichtert. Die US-amerikanische Firma www.loyal3.com geht mit ihrem neuen Service einen Schritt weiter. Sie bietet Kunden an, Aktien ihrer Lieblingsunternehmen direkt in Facebook zu kaufen. Während bei klassischen Finanzdienstleistern eine umfangreiche und zeitraubende Beratungsdokumentation und lästige Gebühren anstehen, bietet Loyal3 den easy-to-use Kauf mit nur drei Klicks an. Völlig kostenlos für den Kunden. Unternehmen, welche ihre Aktien an ihre „Fans“ verkaufen möchten, installieren eine entsprechende App auf ihren Firmenweb- oder Facebooksite. Die Fans können dann in Tranchen ab 10 USD monatlich die Aktien per Dauerauftrag erwerben. Der Nutzen für die Unternehmen liegt nicht nur in der direkten und kostengünstigen Finanzierung, sondern gerade in einer starken Kundenbindung. Der Kunde als Teilhaber des Unternehmens ist meist ein treuer Kunde, er kauft mehr und empfiehlt die Leistungen des Unternehmens weiter. Die Freunde des Kunden sehen in Facebook seine Aktivitäten und werden neugierig. Schnell werden somit aus den Freunden auch neue Kunden und Teilhaber der Unternehmung. Fazit: Eine gelungene Innovation, welche angepasst an die deutsche Kultur und den heimischen Markt sicherlich auch hierzulande seine Fans findet. Wieder einmal eine radikale Innovation, welche nicht aus der Finanzdienstleistungsbranche selbst, sondern von branchenfremden Anbietern entwickelt wurde. Erschreckend ist auch, wie künftig Finanzdienstleitungen immer weniger bei Banken nachgefragt werden.

„Drei Fragen an Axel Liebetrau, Experte für Innovation und Trends“, in der aktuellen Ausgabe des RWGV Genossenschaftsblatts. Das komplette Interview finden Sie hier.